「到底為什麼老闆要做這個決策！」供應鏈管理三項關鍵商業思維

「到底為什麼老闆要做這個決策！」上週有個同事很生氣地拿著她給老闆報告的供應商比價項目，結果老闆最後決定不選比價項目中的供應商，而是選了原本長期合作供應商，同事氣得覺得自己做白工。

如果是你你會怎麼想？

可能有些人會覺得我們完成了我們的角色，但因為不是最終的決策者，管這麼多做什麼？如果有這個想法，我們就把自己侷限在執行者的角色。試想公司現在處於什麼階段？是否跟既有供應商配合可以維持原本的付款條件、配合度，如果是新的供應商可能還得預先付款承擔風險，公司現在的角色、案件緊急程度是否可以承擔這些風險？

其實商業思維可以幫助我們如何快速了解一個產業，即使今天到一個新產業也可以快速了解上下游、公司現在所處的狀態、我們的策略在某些資源上適不適合找第二供應商等等。而在供應鏈管理工作上，我們可以快速掌握最重要的三項商業思維：

1. 了解解上下游關係

進到一個新產業最好都可以快速去了解有哪些供應商、市場價格、供應商的客戶（可能與你競爭產能的兢爭者），有了這些資訊就像掌握產業的domain know-how，可以從過去的交易紀錄、市場詢價以及跟供應商的交涉中抽絲剝繭，找出有用的資訊加以整合。

甚至已經在該領域一段時間的人，尤其是在轉換工作要找Sourcer職能的採購相關工作時，會特別被看重的是，對該產業、產品、關鍵零組件供應商有一定熟悉程度，甚至是「話語權」，是否了解該供應商產品製造的流程、可能發生的問題、掌握的熟悉程度以及處理事情的方式。

2. 了解產品成本、利潤結構

很多時候很怕被供應商「忽悠」，就是供應商知道這個採購是新手，會胡亂報價或是隨意講現在生產的狀態，就看我們是否有先做好功課，去了解材料的供應商原料的來源、報價利潤的組成（包含直接、間接人工成本、材料成本）。

一般來說製造業可以透過BOM（Bill Of Material，物料清單，又簡稱「料表」）去列出該產品下所有的物料清單包含什麼，相同產品可以透過查詢過去幾年價格是否有變化、類似產品可以透過增減物料的項目來查看，當然可能也會再加上對於匯率、航運價格頗動、世界原物料價格變動來做判斷。

3. 了解策略短中長期的影響

對於策略，其實就是在不確定且有限資源下建立的計畫以達到特定目標。我們今天對於是否要選擇Ａ供應商還是Ｂ供應商，甚至先選了Ａ而把Ｂ作為備案的策略都是有可能會發生的，只是我們是否可以成為並非只是決策的執行者，而是知道執行完決策後會發生何種的影響的「思考者」。

策略可能有很多種，為了適應外部環境的競爭、競合策略，像是電動機車龍頭睿能Gogoro與其他電動機車合作的PBGN（Power by Gogoro Network）聯盟，像是三葉YAMAHA、摩特動力PGO、宏佳騰AEON都合作使用Gogoro Network換電站的品牌。短期上的合作讓各品牌可以快速進入電動機車市場獲取補助，彼此把市場做大，該策略長期的影響相信各品牌也會有所評估。

很多人會覺得學習商業思維對自己工作是沒有用的，我認為對於供應鏈管理角色來說，它可能不是所謂的硬實力，而是對於「商業」最基本的知識理解。從數據脈絡、財務基礎、利潤、成本、策略規劃中，從財務基礎的認識三表（損益表、現金流量表、資產負債表）到了解利潤毛利淨利之差別，各行各業的利潤結構到業種與業態的差異，從策略去看長短期好壞策略到競合策略。

嘗試去了解上下游關係、產品成本利潤結構以及策略的長遠影響，可以讓我們發現到在一間公司工作，不只是平常例行性的事務，我們其實都可以把自己視為老闆，在背後思考為什麼老闆要下這個決策，決策背後的意義是什麼。