這幾年因為COVID-19疫情影響，導致許多供應商交期大亂，原本訂好的交期一次次地被延誤，讓原本已有穩定週期的供應鏈管理也面臨挑戰，供應商交期突然地跳票，但跟供應商罰款真的有用嗎?
《全球人才搶著學！密涅瓦的思考習慣訓練》的作者之一的黃禮宏是一名傳產資深國外業務，在他的機械業公司中有次加工設備遇到問題，需要供應商的零件來做修改，但因為供應商一直沒有很積極處理，最後導致公司交期延誤，公司內對應廠商的窗口口氣越來越不好，但問題還是無法解決。
有些同仁就提出供應商再不解決問題就要扣錢，黃禮宏請公司內部的同仁想想，我們真正要解決的是要達到客戶出貨標準還是在對付供應商？如果專心對付廠商，無非是以下三種結果，但沒有一個對公司好。
換掉他：新供應商必須從頭開始，且沒有人可以百分百保證換供應商後能成功解決問題。
攏絡他：反而讓供應商認為我們沒有他不行，養大廠商胃口。
處罰他：最終雙方鬧翻扣錢，結果公司還是無法解決問題出貨，如果要進行訴訟損失相對更大。
如果一開始就問對問題我們就可以發現，最終達到出貨標準才是我們真正要面對的問題，聚焦在真正要達成的目標再來拆解問題看看當下的條件有沒有可優先處理的，之後分析離真正解決問題的差距。黃禮宏的公司就開始先審視現況是否可以內部自己解決，如可以自己解決還缺什麼關鍵因素，評估現有所有可行的解決方案，而不是把供應商視為唯一「解決」的對象。
常常會跟需要常跟供應商接洽的朋友分享，如果每天都在罵供應商怎樣怎樣，結果對方還是不痛不癢，其實反而讓自己受氣。我們在跟供應商「解決」問題之前，可先做三件事：
一、問對問題： 首要解決的問題是什麼？
供應商品質出問題、交期沒達到，我們最終目的就是希望供應商有「品質好及準時交付的產品」，第一步應該是先解決問題，而非追究供應商為什麼沒有達到，的確檢討供應商對長遠來說是必須的，但對現階段不是首要馬上要做的，因為不一定可以馬上解決問題。
供應鏈管理的角色，一部分是對應供應商，一部分對應公司內部的利害關係人，供應商不交貨最終對應供應商的窗口還是要對公司內部交代，也有可能供應商交付品質與準時與否，最終還會影響公司內部業務交付給客戶的產品，例如要生產加工的原料、零組件等。
二、拆解問題：現況分析可以處理的
萬一遇到供應商品質上、交期上的問題，首先要解決的問題，應該是何時可以拿到品質好的產品，而要達到這個目標，拆解供應商可以進行的事項，例如是否可以馬上進行全檢、從瓶頸點改善到分批交貨，再來同時進行行拆解公司內部各單位可以做的，如果不影響功能內部品管部門有沒有專門針對此案件的特採機制、業務部門最急需要交付客戶的數量、生產管理部門協調進行生產調整等等。
三、差距分析：盤點依現況還需什麼資源
拆解問題後，回歸到現有狀況下判斷離可以達到目標的差距有多少，例如供應商做到改善及分批交貨，所需的時間、人力、技術上能不能達到最終的需求，是不是需要增加加強檢驗的設備、加班、加人手等等。公司內部能不能進行特採所需的報告、生產調配怎麼調整比較恰當等等。
如果我們可以克服供應鏈每個環節大小挑戰，如期把成品交到客戶手中，其實就是供應鏈管理中最大化客戶價值、最小化供應鏈的成本的核心。我們不必把自己寶貴的時間花在與供應商爭論，一起面對問題、拆解問題及差距分析，彼此可以就事論事趕快處理，也不用傷了彼此和氣甚至讓自己受氣。
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